Rozpoznanie procesów biznesowych nie kończy się na sporządzeniu listy działań — obejmuje także ich powiązania, uczestników i odpowiedzialność. Praktyczne znaczenie ma rozróżnienie między opisem rzeczywistego przebiegu procesu a jego uporządkowaniem według roli w organizacji, ponieważ te informacje wspierają dalsze modelowanie i wybór obszarów wymagających pogłębionej analizy.
Zakres i cel identyfikacji procesów biznesowych
Identyfikacja procesów biznesowych to jeden z pierwszych etapów podejścia procesowego. Polega na wspólnym rozpoznaniu procesów realizowanych w organizacji, działań składających się na ich przebieg oraz zależności między nimi. Uwzględnia także zaangażowane obszary i wykonawców, dzięki czemu pokazuje, jak praca jest faktycznie rozłożona między jednostki organizacyjne.
Zakres rozpoznania powinien być dostosowany do celu projektu i wystarczający do wskazania obszarów wymagających dalszej analizy lub modelowania. Nie musi obejmować szczegółowego opisu całej organizacji, ale nie powinien pomijać kluczowych powiązań wpływających na przebieg pracy. Tak ustalony poziom rozpoznania stanowi podstawę dalszego modelowania i analizy procesów.
Elementy opisu rozpoznanego procesu
Uporządkowany opis procesu powinien jednoznacznie pokazywać, gdzie proces się zaczyna i kończy, co jest potrzebne do jego realizacji oraz jaki rezultat przekazuje odbiorcy. Taki zakres pozwala odróżnić proces od pojedynczego działania i ocenić jego przebieg bez wchodzenia w szczegółowe instrukcje wykonawcze.
- Granice i cel – początek, koniec oraz zamierzony rezultat procesu.
- Wejścia i dostawcy – informacje, materiały lub inne elementy potrzebne do rozpoczęcia albo wykonania procesu oraz podmioty, które je dostarczają.
- Wyjścia i odbiorcy – produkty lub rezultaty procesu oraz klienci wewnętrzni albo zewnętrzni, którzy je otrzymują.
- Uczestnicy i właściciel – wykonawcy, role zaangażowane w przebieg oraz osoba odpowiedzialna za nadzorowanie procesu i jego wynik.
- Zasoby i mierniki – zasoby wykorzystywane w procesie, kryteria oceny oraz wskaźniki, w tym czas realizacji, gdy jest istotny dla oceny.
- Dokumentacja i odstępstwa – dokumenty opisujące przebieg, powiązania z innymi procesami oraz istotne warianty lub wyjątki.
Metody identyfikacji procesów i ustalania stanu as-is
Ustalenie stanu as-is wymaga zestawienia informacji deklarowanych przez uczestników z tym, jak proces rzeczywiście przebiega. Wywiady ujawniają faktyczne działania i ukryte zależności, obserwacja pozwala uchwycić praktykę oraz nieformalne ścieżki, a warsztaty mapowania wspierają wspólne uporządkowanie wiedzy. Dobór techniki zależy od tego, czy najważniejszy jest przebieg, zakres odpowiedzialności, zależności czy przepływ wartości.
| Metoda | Najlepiej wspiera |
|---|---|
| Wywiady indywidualne i grupowe | Poznanie faktycznego przebiegu działań oraz zależności niewidocznych w formalnych opisach. |
| Obserwacja | Dokumentowanie stanu as-is i wychwycenie nieformalnych ścieżek, których pominięcie może zniekształcić obraz organizacji. |
| Warsztaty mapowania | Wspólne tworzenie map procesów i uzgadnianie wiedzy między uczestnikami. |
| SIPOC | Ramowe uporządkowanie dostawców, wejść, procesu, wyjść i klientów. |
| Mapowanie procesów | Przedstawienie kroków, ich kolejności oraz zaangażowanych osób i systemów. |
| Value Stream Mapping | Analizę przepływu wartości, marnotrawstwa i przestojów. |
Klasyfikacja procesów na podstawowe, pomocnicze i zarządcze
Klasyfikacja procesów porządkuje ich rolę w organizacji: pokazuje, które działania tworzą wartość dla klienta, które zapewniają zaplecze, a które wyznaczają kierunek i nadzorują całość. Podział nie opisuje trzech niezależnych grup. Procesy podstawowe korzystają ze wsparcia procesów pomocniczych, natomiast procesy zarządcze regulują obie pozostałe kategorie.
| Rodzaj procesu | Rola w organizacji |
|---|---|
| Podstawowe | Są bezpośrednio związane z działalnością organizacji i tworzeniem wartości dla klienta. |
| Pomocnicze | Wspierają realizację procesów podstawowych, między innymi przez obsługę magazynową, kadrową oraz finansowo-księgową. |
| Zarządcze | Wyznaczają strategię, regulują procesy podstawowe i pomocnicze oraz obejmują monitorowanie ich efektywności. |
Granice między kategoriami wynikają z funkcji procesu, a nie wyłącznie z nazwy komórki organizacyjnej, która go realizuje. To samo działanie może wymagać ponownej oceny, gdy zmienia się model działania lub znaczenie procesu dla odbiorcy. Klasyfikacja jest więc narzędziem porządkowania zależności między wartością, wsparciem i nadzorem.
Mapa i katalog procesów jako rezultat identyfikacji
Identyfikacja procesów dostarcza danych do utworzenia dwóch uzupełniających się rezultatów: mapy procesów i katalogu procesów. Mapa pokazuje procesy, ważniejsze podprocesy oraz ich wzajemne powiązania, w tym główne przepływy informacyjne i materialne. Dzięki temu przedstawia strukturę przebiegu pracy oraz zależności między jej elementami.
Katalog pełni funkcję uporządkowanego rejestru. Może gromadzić informacje o procesach i działaniach, ich kategoriach, relacjach, wykonawcach, wejściach, produktach i odbiorcach, a także przypisanych metrykach. Mapa ułatwia więc zrozumienie całości i zależności, natomiast katalog wspiera systematyczne dokumentowanie szczegółów potrzebnych do dalszej analizy.
Oba rezultaty nie zastępują pełnej dokumentacji procedur. Ich wartość polega na połączeniu perspektywy wizualnej z ewidencyjną: mapa porządkuje przepływy i może ujawnić miejsca strat lub wąskich gardeł, a katalog pozwala przypisać informacje i mierniki do konkretnych procesów oraz działań.
Ustalanie priorytetów procesów do dalszej analizy
Hierarchizacja procesów porządkuje kolejność ich pogłębionego opisu lub modelowania. Priorytet warto wiązać przede wszystkim z celem projektu i znaczeniem procesu dla organizacji, a nie z samą dostępnością danych czy łatwością przygotowania dokumentacji.
- Znaczenie strategiczne – wyżej mogą znaleźć się procesy wspierające realizację kluczowych celów, takie jak sprzedaż, rozwój produktów lub obsługa klienta.
- Doświadczenie klienta – istotne są procesy, których przebieg bezpośrednio wpływa na kontakt klienta z organizacją i ocenę otrzymywanej usługi.
- Ryzyko – priorytet mogą uzyskać procesy obciążone ryzykiem, zwłaszcza gdy ich zakłócenie może utrudnić realizację istotnych zadań.
- Wolumen – duża liczba realizacji może uzasadniać analizę procesu, ponieważ nawet niewielkie niedoskonałości powtarzają się na szeroką skalę.
Takie kryteria pomagają ograniczyć modelowanie obszarów mało istotnych dla projektu. Ostateczna kolejność zależy od przyjętego celu: inne procesy będą pierwsze przy analizie obsługi klienta, a inne przy ocenie ryzyka lub realizacji strategii.
